امیر اچ پی کنجکاو کاربرد

داستان یک شروع قسمت پنجم: یافتم یافتم

در قسمت اول درباره حال و هوایم در آخرین سال‌های مدرسه گفتم که چطور سعی داشتم نشریه‌ای را به صورت جدی راه بیندازم و چطور باعث شد اولین تجربه خبرنگاری‌ام شکل بگیرد. در قسمت دوم درباره یک بعد از ظهر عجیب گفتم که بدون برنامه ریزی، داخل گود راه اندازی یک استارتاپ افتادم. ایده‌ای که هرچند اول شد اما هیچ وقت فراتر از ایده نرفت. در قسمت سوم درباره اهمیت کوفاندر گفتم و اینکه چطور با کمک حامد ایده از ذهن ما فراتر رفت و اجرایی شد. در قسمت چهارم از کار ثابتی که داشتم بیرون آمدم تا رویای خودروی اشتراکی را محقق کنم.

یک هفته بعد از خروجم از پیوست و خداحافظی‌ام با حرفه خبرنگاری (هرچند همان موقع سعی کردم ارتباطاتم را حفظ کنم و رسانه مستقلی را شکل دهم اما در نهایت به این نتیجه رسیدم اتلاف زمان است) در بهمن ۹۵ در دیموند تمام وقت مشغول کار روی استارتاپ می‌بریم شدم. از کارم که بیرون آمدم شروع کردم به بررسی دیتاهایی که تا آن روز جمع کرده بودیم. با مشتریانمان تماس گرفتم و آنچه فهمیدم این بود که هیچ کس متوجه اینکه چطور از اپلیکیشن استفاده کند نشده است. بعضی فقط تست کرده بودند و این تستشان در سیستم ثبت شده بود در نتیجه خیلی‌ از رانندگان به کسانی درخواست می‌دادند که صرفا قصد تست داشتند و کاربر فعال نبودند.

کاملا سردرگم بودیم آنچه به اشتباه فکر می‌کردیم این بود که اگر تعداد کاربرانمان بالا برود خود به خود پلتفرم مان شکل می‌گیرد و بدتر آنکه گمان می‌کردیم این بالا بردن را می‌توانیم با تبلیغات انجام دهیم. با هیچ کدام از مفاهیم CAC و LTV آشنا نبودیم در نتیجه نمی‌دانستیم «کاربران به چه قیمتی زیاد می‌شوند» و اصلا اگر هم زیاد شدند «تا کی درگیر ما می‌مانند و چقدر سود می‌آورند» جدا از آن‌ها درک درستی هم از فانل فروش نداشتیم و متوجه نبودیم که جذب تازه اولین گام یک فانل فروش است. در حالی که برای توسعه پلتفرم باید انگیزه‌ای برای ماندن طرفهای درگیر پیش بینی کرد یعنی زمانی که پلتفرم شکل نگرفته و کار نمی‌کند آدمها چرا باید از آن استفاده کنند. این مسئله در پلتفرمی مثل می‌بریم که با متغیرهای زمان و مسیر هم درگیر بود پیچیده تر می‌شد. عدم وجود یک منتور قوی از همان روز اول حس می‌شد نه ما می‌دانستیم چه کار باید بکنیم نه کسی به ما می‌گفت چطور از مخمصه جان سالم به در ببرم.

تا پایان سال ۹۵ بسیار آشفته سعی داشتیم کاربران مان را از راه های ارزان افزایش دهیم که در این کار هم موفق بودیم اما مسئله این بود که این کار به پول منتهی نمی‌شد حتی آدم ها به سفر هم نمی‌رسیدند.

اپلیکیشن به این صورت کار می‌کرد که مسافر یا راننده مسیر ثابت‌شان و زمان روزانه‌شان را وارد می‌کردند و همان موقع مسیرهای مشابه دیگران را می‌دیدند. کاربر بعد از پیدا کردن هم مسیر به او درخواست می‌داد. تا همین جای کار تعداد زیادی از کاربران از فانل فروش خارج شده بودند حالا تصور کنید که بخش زیادی از درخواست‌ها هم هیچ وقت پاسخگویی نداشت. آن تعداد یک تا دو درصدی از کاربرها که هم مسیرشان را پیدا کرده بودند با او از طریق چت داخل اپلیکیشن قرار می‌گذاشتند و بعدش؟ راستش فکری به حال بعدش نکرده بودیم آن قدر رسیدن به این مرحله سخت بود که هیچ وقت بهش احساس نیاز نکرده بودیم. یعنی اگر کسی به مرحله آخر اپ می‌رسید خبر نداشتیم آیا سفر را انجام داد یا خیر و اینکه پول ما چه شد؟!

بعد از صحبت تلفنی با کاربرها سه ماه بررسی و دغدغه در نهایت به این نتیجه رسیدیم که اپلیکیشن فعلی ما چند مشکل بزرگ دارد:

  • پرسونای راننده‌های ما کاملا متفاوت از چیزی بود که فکر می‌کردیم. ما گمان می‌کردیم می‌توانیم یک فرد عادی که تا به حال مسافر سوار نکرده یا چندباری این کار را تجربه کرده به راننده تبدیل کنیم برای همین در دید ما تفاوتی بین راننده و مسافر نبود و هر دو در یک اپلیکیشن فعالیت می‌کردند. اما متوجه شدیم که کاربران راننده ما کسانی هستند که مسافرکشی را به عنوان یک فعالیت روزانه حداقل روزی یک بار انجام می‌دهند. در نتیجه اپلیکیشن‌ها را از هم جدا کردیم تا افراد مختلف را جدا تارگت کنیم و جذب آن‌ها هم ساده تر شود. چرا که هر کدام کانال جذب متفاوتی داشتند.
  • اپلیکیشن به دلیلی که قبلا گفتم بسیار پیچیده شده بود کاربر(چه راننده و چه مسافر) برنامه هر روزش را وارد می‌کرد. اینکه چه روزی چه ساعتی به محل کار می‌رود و چه ساعتی به خانه بر می‌گردد. این کار را برا راحتی کاربران انجام داده بودیم، اینکه یک بار برنامه شان را وارد کنند و هر روز درگیر کار با اپ نشوند. اما مسئله این بود است که افراد کمی هستند که هر روز با نظم و ترتیب تکراری به محل کار بروند و آن‌هایی که تا این میزان سرشان شلوغ است خودشان را درگیر چنین چیزی نمی‌کنند.
  • اینکه کاربران یکبار اطلاعات روزانه شان را وارد کنند و بعد از مدتی سیستم ما را پر از اطلاعات نامعتبر کرده بود.
  • در تماس‌هایی که گرفته بودیم سراغ افرادی رفتیم که تا مرحله آخر رفته بودند اما سفرشان را انجام نمی‌دادند متوجه شدیم که آنها با هم ارتباط برقرار کرده‌اند اما به توافق نرسیده‌اند که چه کسی سراغ آن یکی برود.

با بررسی فرآیندها به این نتیجه رسیدیم که باید اپلیکیشن را بسیار ساده تر از چیزی که هست بکنیم. این شد که در اردیبهشت ۹۶ MVP جدید اپ را منتشر کردیم. یاد گرفتیم که نباید برای محصول در این مراحل وقت زیادی بگذاریم. حامد اپ جدید را در یک ماه آماده تست کرد. در نسخه جدید مفهومی به نام ایستگاه مجازی را معرفی کردیم تا کاربران سر اینکه چه کسی سراغ دیگری برود مشکلی نداشته باشد (شاید باور نکنید اما در فرهنگ جذاب ما، مسافر انتظار داشت راننده به در خانه اش بیاید و راننده هم انتظار داشت مسافر به سمتش برود) همین طور فرایند رزرو سفر را به دو مرحله کاهش دادیم.

همین طور طی این مدت با مفاهیم پلتفرم نیز بیشتر آشنا شدیم و متوجه شدیم که برای راه اندازی پلتفرم باید در شروع کار یک سمت را به صورت مصنوعی ایجاد کنیم.

ساختار جدید اپ این طور شد: وارد اپ شوید، سفرها را ببنید، با یک کلیک رزرو کنید.

با این تغییرات موفق شدیم در الکامپ ۹۶ نزدیک دویست سفر را در چهار روز انجام دهیم. با این سفرها چند چیز را می‌خواستیم آزمایش کنیم.

  • آیا mvp جدید بهتر از محصول قبلی است؟
  • آیا کسی حاضر است از یک برند ناشناخته درخواست ماشین دهد؟
  • آیا کسی حاضر است مسیری را پیاده برود تا به محل سوار شدن برسد؟
  • آیا کسی حاضر است کار یه نفر دیگر به صورت آنلاین درخواست ماشین دهد؟

در نهایت تمام این فرضیه ها اثبات شد.

به این صورت مدل ما بعد از بررسی های بسیار به شکل تاکسی های خطی نزدیکتر شد و از کارپول فاصله گرفت. شدیم نوع جدیدی از تاکسی های خطی بدون ایستگاه.
در یک اکوسیستم بالغ استارتاپ در این مرحله باید سراغ جذب سرمایه نزدیک هفتصد میلیون تا یک میلیارد تومان برود تصور ما هم این بود که دویست سفر در روز برای اینکه توجه سرمایه گذارها راه به خود جلب کنند کافی است. در حقیقت هیچ کدام از رقیبان چنین سیستم چابکی را در اختیار نداشت که بتواند در چهار روز این حجم از سفر را انجام دهد.
با این حال اکثر سرمایه گذار های ایرانی یک چیز را می‌دیدند: سرمایه را کی برمی‌گردانی؟
نمی‌گویم توجه به این موضوع اشتباه است اما توانایی اصلی سرمایه گذار باید در دیدن چشم انداز و آینده استارتاپ باشد اینکه جایی را ببیند که حتی فاندرها هم نتوانستند ببینند‌. بازگشت مالی ساده ترین مسئله ای است که حتی یک بازاری سنتی را هم قانع می‌کند که بازگشت سرمایه پنج برابری در پنج سال بهترین موقعیت سرمایه گذاری است.

داستان یک شروع قسمت چهارم: پریدن در قسمت عمیق استخر

در قسمت اول درباره حال و هوایم در آخرین سال‌های مدرسه گفتم که چطور سعی داشتم نشریه‌ای را به صورت جدی راه بیندازم و چطور باعث شد اولین تجربه خبرنگاری‌ام شکل بگیرد. در قسمت دوم درباره یک بعد از ظهر عجیب گفتم که بدون برنامه ریزی، داخل گود راه اندازی یک استارتاپ افتادم. ایده‌ای که هرچند اول شد اما هیچ وقت فراتر از ایده نرفت. در قسمت سوم درباره اهمیت کوفاندر گفتم و اینکه چطور با کمک حامد ایده از ذهن ما فراتر رفت و اجرایی شد.

بازخوردهای نمایشگاه ما را بیش از حد به خودمان امیدوار کرد. یک جور توهم مهم بودن داشتیم. ما؟ در یک نمایشگاه رسمی؟ خودمان صاحب غرفه شدیم؟ آن هم روبروی غرفه اسنپ؟ در نمایشگاه بازخوردها زیاد بود، از امنیت تا اینکه چطور در اپلیکیشن عضو شویم؟ معمولا در این جور جاها پر از حرف و ایده‌های مختلف است و اینکه در برابر ایده‌ها مقاومت کنید یکی از مهمترین مهارت‌های شما خواهد شد.

تلاش ما برای جذب سرمایه ۷۰ میلیونی از سرمایه گذارهای شخصی بی نتیجه ماند (۷۰ میلیون برای روزی است که حقوق پایه ۱ تومن بود). یک روز پیش یکی از مدیران بانک کشاورزی رفتیم که می‌خواست «کل استارتاپ» را بگیرد و «هرچقدر» پول لازم داشت بدهد. پیش یکی از پیمان کارهای بیلبوردهای سطح شهر رفتیم که می‌خواست جاده چالوس را از می‌بریم پر کند و دو هفته عید کاری کند کل تهران ما را بشناسد. اما آخرش معلوم نشد چرا برای پرداخت پنجاه میلیون تومن پول راضی نشد و ترجیح داد بزند در کار واردات هارد دیسک چون به گوشش رسیده بود چند ماه دیگر اینترانت ملی راه می‌افتد و مردم در به در دنبال اینترنت آفلاین(!) خواهند بود.

سعی کردم از دوستانم کمک بگیرم. معمولا در راه اندازی یک استارتاپ اولین کسانی که به کمکتان می‌آیند همکارانی هستند که ارتباط خوبی با آن‌ها دارید. چرا که هم تخصص حوزه شما را دارند هم ذهنشان به شما خیلی نزدیک‌تر است. برای همین حلقه دوستانم در ماهنامه پیوست اولین اعضای تیم می‌ بریم شدند.

با توهمی که داشتیم خیلی سعی کردیم که تن به شتابدهنده ندهیم و با سرمایه گذار شخصی کارمان را شروع کنیم اما داش پایین آنها باعث شد آخرش حس کنیم چاره‌ای جز شتاب دهنده نداریم. هرچند بعدها فهمیدیم چقدر دانش مان در راه اندازی یک کسب و کار پایین بود.

آواتک ما را در پاییز ۹۵ رد کرد. حق هم داشت. نه اسلاید و ارائه درست درمانی داشتیم نه با مفاهیم به خوبی آشنا بودیم. سه ماه بعد با بازخوردی که ازشان گرفتیم سراغ دیموند رفتیم. دیموند نه تنها ما را پذیرفت بلکه به جای ۲۵ میلیون تومان که عرف سرمایه گذاری اش بود در ازای ۵ درصد سهم بیشتر ۶۵ میلیون تومان سرمایه گذاری کرد. اعتماد به نفس ما در اوج خودش بود. وقتی در تیم‌های دیگر می‌دیدم، دانشجویانی بدون تجربه سراغ راه‌اندازی استارتاپ آمده‌اند که هیچ دانشی ندارند و حتی کوچکترین سابقه کاری ندارند به خودمان امیدوار می‌شدیم که چقدراز آن‌ها جلوتر هستیم.

بهمن ۹۵ از پیوست بیرون آمدم. دلایل زیادی برای این کار داشتم:

  • کار خبرنگاری بیش از حد برایم یکنواخت شده بود. هر ماه یک بخش ثابتی را به شکل ثابتی می‌نوشتم. چارچوب‌ها کاملا مشخص شده بود و به سختی می‌شد از آن‌ها فراتر رفت.
  • برای حرفه خبرنگاری در ایران که یکی از آرزوهای دوران نوجوانی‌ام بود به شک افتاده بودم. حتی در جایی مثل پیوست که رسانه‌ای سیاسی نبود نمی‌شد آزادانه درباره همه چیز نوشت و معمولا پول و روابط همه چیز را مشخص می‌کرد. (کدام شرکت آگهی و رپورتاژ داد؟ با چه کسی دوست هستیم و با چه کسی دشمن؟)
  • پروژه پیداد که مهترین انگیزه‌ام برای بودن در پیوست بود رو به افول می‌رفت. پروژه هیچ بودجه‌ای نداشت. نیروهایی که برای آن گرفته بودیم به سایر بخش‌ها منتقل شدند و عملا من ماندم و خودم.
  • کارهای چند رسانه‌ای و نویی که به دنبالش بودم (مثل اضافه شدن ویدئو به نشریه چاپی) پس از انجام اصلا دیده نشد و سازمان به شکلی یکنواخت شده بود.
  • و البته یک بهانه محکم به اسم «می‌بریم» داشتم که به من انگیزه حرکت و جسارت می‌داد.

محتوا جای اینترنت را می‌گیرد؟

آخرین مصوبه کمیسیون تنظیم مقررات ارتباطات به نظر می‌رسد در چند نکته نخستین گام از مسیر جدیدی است که اینترنت ایران قرار است طی کند. اول اینکه مرز نامرئی محدودیت ۱۲۸ کیلوبیت بر ثانیه همان‌قدر که نامحسوس اجرا می‌شد نامحسوس هم برداشته شد تا جایی که در مصوبه برای سرویس پایین‌تر از یک مگابیت بر ثانیه قیمتی پیش‌بینی نشده است.

دوم آنکه برای اولین بار حجم داخلی از بین‌الملل تفکیک شده و بالاخره حاصل سال‌ها حرف و حدیث بی‌عمل، عملی شد. حالا نه‌تنها کاربر این تمایز را در سرعت حس می‌کند بلکه ترافیک آن نیز جدا محاسبه شده و احتمالاً در آینده هزینه‌های جدایی را نیز در پی دارد. شرکت‌های اینترنتی موظف شده‌اند تا اواسط زمستان سامانه‌های خود را برای این تفکیک ترافیک به‌روزرسانی کنند.

سوم آنکه در این مصوبه مفهومی به نام «هزینه نگهداری» اضافه شده است که به نظر می‌رسد سعی دارد شیوه استفاده از اینترنت را به کلی تغییر دهد. در این روش شما ابتدای هر ماه هزینه نگهداری را می‌پردازید و مناسب با حجم مصرفی هر ماه مبلغی را نیز برای گیگابایت اضافه می‌دهید. با این روش دیگر لازم نیست نگران مصرف کردن حجم هر ماه باشید. این قیمت‌گذاری یکسان آشفته‌بازار طرح‌های اینترنتی را هم سامان می‌دهد.

این تغییرات را هنگامی که در کنار اتفاقات اخیر اینترنت ایران می‌گذاریم، رویکرد نو و مثبتی می‌بینیم. ضمن اینکه اینترنت ایران حالا بازیگران جدید و جوانی هم دارد. شرکت‌هایی که تولیدکننده محتوا هستند یا بستری برای انتشار محتوا به حساب می‌آیند اکنون آن‌قدر بزرگ شده‌اند که بتوانند با ارائه‌دهنده‌های اینترنت پای یک میز بنشینند و آن‌قدر لقمه لذیذی هستند که غول‌های ارائه‌کننده اینترنت را سر سفره بکشانند. قراردادهایی که طی دو ماه گذشته بین تولیدکننده‌های محتوا و ارائه‌کنندگان اینترنت بسته شد نشان از این دارد که اینترنت ایران هم می‌خواهد، یا دست‌کم دوست دارد، به همان سمتی برود که اینترنت جهانی رفت. یعنی مصرف‌کننده تنها پول محتوا را بپردازد بدون اینکه ذره‌ای، از قیمت یا وضعیت ترافیک مصرفی‌اش مطلع باشد.

با این حال یک مشکل بزرگ وجود دارد و آن این است که اساساً تولید محتوا در ایران به سادگی کشورهای دیگر نیست و همواره تیغ بران ممیزی بالای سر تولیدکنندگان محتوا می‌درخشد. همین هم می‌شود که فیلم، موسیقی و سریال سرگرم‌کننده (که اساس مصرف ترافیک اینترنت در عصر جدید هستند) کم یا به کندی تولید می‌شود و به سختی می‌توان روی کسب پول از این محتواها سرمایه‌گذاری کرد. باید دید آیا نگاه نو به کسب درآمد از اینترنت، رویکرد تازه‌ای به تولید محتوا بر بستر اینترنت را نیز در پی دارد یا صرفاً تبدیل به کپی‌بردای ناقصی می‌شود که هرگز موفقیت جهانی‌اش را به دنبال نخواهد داشت

مدیر محصول در ایران به زبان خیلی ساده

خیلی از مفاهیم هر چقدر هم که تعریف‌ها و استانداردهای مشخصی داشته باشند در عمل و در شرایط مکانی مختلف معنی مختلفی پیدا می‌کنند. مدیریت محصول هم از آن جنس سمت‌هایی است که در هر جای دنیا به شکل مختلفی تعریف می‌شوند. ماجراجویی‌هایم در طی این مدت در شرکت‌های مختلف به عنوان مدیر محصول و مطالعات این مدتم، من را به درک عمیقی در رابطه با جایگاه این سمت در ایران رساند.

مدیریت محصول چیست؟

نقش مدیر محصول از آنجایی باب شد که شرکت‌ها محصولات مختلفی را عرضه می‌کردند و برای اینکه مدیرعامل نمی‌توانست بر روی تمام محصولات شرکت تمرکز کند هر بخش به صورت مجزا صاحب مدیر محصول خود شد. به خاطر همین هم هست که مدیر محصول را مدیرعامل کوچک سازمان می‌دانند که در حقیقت صفر تا صد مدیریت آن محصول خاص را بر عهده دارد.

بیشتر بخوانید

کوفاندر اولین قدم‌تان برای شروع ماجراجویی است

«داستان یک شروع» مطلبی چند قسمتی درباره ماجراجویی‌هایی است که در مسیر کاری انجام دادم. قسمت اول و قسمت دوم را بخوانید. این قسمت از یک نیاز پنهان برای شروع می‌گویم: کوفاندر.

از یک جایی به بعد حس کردم دیگر فایده ندارد روی ایده‌ام کار کنم. بعد از رو انداختن به چند نفر و چند بار خواهش و التماس در نهایت حتی یک اپلیکیشن هم درست کردیم اما قدم بعدی برایم نا معلوم بود. همان جا مثل مجسمه خشکم زده بود، نمی‌دانستم چه کار کنم و کسی هم سراغی نمی‌گرفت. خیلی اوقات خودم هم بی حال شده بودم. احتیاج داشتم کس دیگری باشد که کار را پیش ببرد و مرا هم همراه خودش ببرد یا اگر کار نمی‌کردم تلنگری بزند و مرا به خودم بیاورد اما حفره آن فرد دیگر سنگینی می‌کرد.

بیشتر بخوانید